Aufgabe 1 - Netzplan
Aufgabe 2 - Terminplanung
Aufgaben 3 bis 4 und Fragen 1-7

Inhaltsverzeichnis

 

Aufgabe 3: Helfen Sie Dampf, die notwendigen Anforderungen an das Projekt zu definieren und zu formulieren. Welche Erfolgsfaktoren sollten erfüllt sein?

Inhalt

Erfolgsfaktoren von Projekten, die in Deutschland u.a. in DIN 69901 ausgeführt werden und zu der die European Foundation for Quality Management weitere Grundsätze hinzugefügt hat, lassen sich reduzieren auf das dem Projektziel dienliche Zusammenspiel der Faktoren Mensch, Methode und Organisation. Entscheidend ist dabei, die Projektplanung so früh wie möglich in den Veränderungsprozeß, z.B. hier den Wunsch der Bank, eine neuartige Vertriebsform aufzubauen, mit einzubeziehen. Essentielle Fragestellungen sind:

• Was will und soll das Projekt?

Beispielsweise: Etablierung eines Bankingshops bis zum 15. Mai mit einem Budget von EUR 400.000

Hierzu muß der Sinn des Projektes klar faßbar sein, der sich in einem KREOL-Projektauftrag (konkret, Rahmenbedingungen, erreichbar, operationalisierbar, lösungsneutral) zeigt. Dampf muß ein Projektauftrag explizit bekannt sein, während wir diskutierten, ob dieser ebenso die Prüfung nach Schließung einer Stadtfiliale der Bank umfaßt. So erschwert das Fehlen eines klar abgegrenzten Ziels den erfolgreichen Projektabschluß, da Anforderungen nicht abschließend abgeleitet und seitens der Verantwortlichen abgenommen wurden.

• Wie ist das Projekt geplant und organisiert?

Die Planung der Projektumsetzung setzt hohe Anforderungen, da es nicht nur um das Erfüllen der definierten Requirements geht, sondern die dabei entstehenden Kosten auch im Verhältnis zum Nutzen stehen müssen (z.B. Amortisation der Projektkosten aus dem Ertrag des Bankingshops in x Jahren).

Bei unserem Sachverhalt chronologisch vorgegangen, muß Dampf mit Beginn des Projektes die Erhebung der Marktanalyse derart konzipiert haben, daß die Anforderungen der Kunden an einen Auftritt der Bank im Einkaufszentrum klar erfaßt werden. Die in der Aufgabenstellung genannten Fragen nach Vertriebs-, Einrichtungs- u. Marketingkonzept müssen so aus der Analyse heraus geklärt werden; denn sollte die Erhebung z.B. ergeben, daß die Kunden vornehmlich Selbstbedienungstechnik erwarten, die Bank diese jedoch nicht –wirtschaftlich sinnvoll- liefern kann, ist die Weiterverfolgung des Projektes obsolet. Nun hat sich die Bank entschieden, weiter in den Bankingshop zu investieren, was bedeutet, daß die grundlegenden Fragen des Marktauftrittes geklärt und erreichbar in der Strategie der Bank liegen.

Organisatorisch kann Dampf einen weiteren Mitarbeiter in die Projektarbeit einbinden (i.e. erforderliche Abstimmung der Arbeit, Verteilung der Verantwortlichkeiten/Aufgaben) und hat zudem die am Prozeß Beteiligten (z.B. Vertretern des Zentrums, Architekten, Handwerker/Bauaufsicht etc., neues Personal wie auch Reporting an Schibulski) zu integrieren. Die hierzu erstellte Tätigkeitsliste ist eine Grundlage für die Planung bzw. Steuerung des Projekts (siehe unten). Ebenso verweisen wir auf Frage 3 der allgemeinen Fragen, der die Phasen des Projektlebenszyklus weiter beschreibt.

Neben der Wertschöpfung für die Bank (u.a. durch Einhalten des Budgets) darf Dampf nie das Projektcontrolling aus den Augen verlieren und muß anhand Risikoanalyse für Eventualitäten (z.B. Nichterreichen eines Zieltermins auf dem kritischen Pfad) gerüstet sein. Nicht zu vergessen ist bereits an dieser Stelle der Planung die Qualitätssicherung (z.B. anhand Dokumentation, Abgleich mit Requirements etc.).

• Wie integriert sich die Projektorganisation in das Unternehmen / Geschäftsumfeld?

Das Projekt zieht Mitarbeiter (z.B. Dampf) aus dem Tagesgeschäft. Dampf konzipiert einen Vertriebsweg, der u.U. seine Filiale ersetzen könnte. Die Integration der Projektorganisation erfordert also, diese Veränderung als einen Schritt in die Zukunft der Bank zu etablieren. Dies nicht nur bei den Projektbeteiligten sondern auch allen im synchron laufenden "normalen" Geschäftsbetrieb. Etwaige Ängste, sei es der Projektbeteiligten, die deren Leistungsfähigkeit beeinträchtigen könnten, wie auch der Mitarbeiter, die z.B. nicht in den Bankingshop wechseln wollen, oder gar wenn neue Mitarbeiter für den Shop deswegen gemieden werden, gilt es zu zerstreuen, um deren volles Commitment zu haben. So kann der Bankingshop z.B. intern derart vorgestellt werden, wie es Schibulski vor der Handelskammer getan hat, um Vertrauen für die Veränderung zu gewinnen. Siehe auch nachfolgende Aufgabe 4 sowie Aufgaben 1 und 5 des allgemeinen Teils.

• Welche Anforderungen kommen auf Mitarbeiter (Projekt, Unternehmen) zu?

Jeder Mitarbeiter muß offen sein für Änderungen und bereit, sich mit den Anforderungen zu verändern. Im speziellen müssen auf Projektmitarbeiter die Attribute kreativ, flexibel und eigenständig zutreffen, da sie an einer Problemlösung arbeiten. Bei diesem Arbeiten darf jedoch die Zielsetzung nicht aus den Augen verloren werden und Barrieren –wie oben beschrieben- dürfen sich nicht auftun. Damit Projektarbeit erfolgreich verlaufen kann, muß die entsprechende Qualifikation vorliegen. Gerade der Projektleiter muß neben fachlicher Kenntnis auch die Verantwortung für das Team übernehmen können. Hierin scheint Dampf als junger Filialleiter ohne Projekterfahrung als eher ungeeigneter Kandidat für solch ein wichtiges Projekt, da es ihm an Erfahrung und ggf. an Rückgrat fehlen könnte, Konflikte gemäß Aufgabe 4 auszutragen .

Entsprechend der Aufgabe ist den Beteiligten die Kompetenz und –verbunden mit der Information der anderen wie auch der Auftraggeber, die Entscheidungshoheit einzuräumen, für die sie die Verantwortung tragen. Da ein Projekt-Team aus verschiedenen Bereichen zusammenkommt, müssen gruppendynamische Prozesse ebenso gelöst werden können.

• Welches Verhalten fördert die Arbeit im Projekt?

Bereits mit Kick off (Start des Projekts) muß etabliert sein, daß direkt und offen miteinander kommuniziert wird. So hat der Projektleiter bei der ersten Begegnung z.B. dafür Sorge zu tragen, daß sich die Teammitglieder kennenlernen, deren Erfahrungen bekannt wie auch deren Wünsche und Befürchtungen ernst genommen werden (aufeinander eingehen des Teams). Die Spielregeln (z.B. regelmäßige Treffen zum Informationsaustausch) sind abzustimmen und das kreative Zusammenarbeiten muß gefördert werden.

• Welche Methoden/Techniken helfen bei der Planung/Steuerung?

Planung ersetzt den Irrtum durch den Zufall, somit ist ein Projekt grundlegend und möglichst genau zu planen. Hierzu gehört das oben angeführte Wissen um nötige Arbeitsschritte, den kritischen Pfad, die Ressourcen und deren Kosten sowie Abgleich von Soll- und Ist-Erfüllung der Anforderungen.

Eine mögliche Vorgehensweise könnte sein, daß der Projektleiter bereits vor dem ersten Treffen die "Moderation" übernimmt, indem er mit Projektbeginn die einzelnen Teilnehmern (Bank, Einkaufszentrum etc.) bittet: "Skizzieren Sie Ihre Vorstellung eines Banking-Shops".

Indem ihm die Aussagen zur Vorbereitung zugeführt werden, kann er ersehen, welche Diskussionsgrundlage sich bildet und v.a. kennt er die Philosophie aller Parteien. Je detaillierter die Kerngedanken sind, um so besser kann er den Diskussionsprozeß steuern. So wird er z.B. im Kick-Off neben der Vorstellung der Beteiligten bereits präsentieren können, wo er Handlungs- bzw. Abstimmungsbedarf erkannt hat. Hierdurch kann für diese konkreten Einzelpunkte das Brainstorming zielführend eingesetzt und darauf unterschiedliche Auffassungen zusammengeführt werden.

Die Zielfindung umfaßt dabei die Aufstellung einer Zielhierarchie für das Projekt. Man unterscheidet Ziele unterschiedlicher Ausprägung (strategische, Bereichs-, Abteilungs- und Teilziele), die in ihrer Gesamtheit eine Zielhierarchie bilden. Jede Zielebene kann hierbei Gegenstand von Projekten werden, wobei folgende Beziehungen zwischen den einzelnen Zielen auftreten können:

Der Abstimmungsprozeß muß der jeweils vorhandenen Situation angepaßt werden. Es kann sein, daß das Projekt, obgleich es eine grundsätzlich neue Aufgabe darstellt, auf Teilvorgänge zurückgreifen kann, die bereits bekannt sind. Im Allgemeinen erfordert das Projekt jedoch grundsätzlich neue Abläufe. Traditionelle Entscheidungs- und Zielfindungsprozesse sind hier der Instinkt, Intuition, Kreativitätstechniken oder Daumenregeln. Moderne Zielfindungsprozesse entwickeln sich derzeit beständig und beruhen häufig auf Varianten der Erwartungswertrechnung bzw. der Anwendung neuronaler Netze.

Konfliktpotentiale könnten aus Sicht der Bank bzw. des Zentrums sein:

Beispielhaft möchten wir die Erwartung des "handelslike" Auftretens derart interpretieren, daß sich die Bank den Öffnungszeiten des Zentrums (8:00 bis 20:00/resp. samstags 16:00 Uhr) anschließen soll. Die Begrenzung der maximale Arbeitszeit pro Tag und Woche führt zu höherem Personalbedarf. Unter der Woche ist die Streckung der Öffnungszeiten durch rollende Arbeitszeiten möglich. Samstagsarbeit erfordert allerdings eine Lösung, die nur mit dem Betriebsrat und ggf. sogar außerhalb des Bankentarifs (d.h. die Mitarbeiter werden Angestellte einer Tochterunternehmung, die nicht dem Tarifwerk angeschlossen ist) getroffen werden kann. Sicherlich ist dies eine Anforderung, die mit einem Treffen nicht zu klären ist und Abstimmungsbedarf über die Projektgruppe hinaus aufwirft, der u.U. die geplanten 5 Tage weit übersteigt. Ganz allgemein, gilt es unterschiedlichen Vorstellungen nach den Beweggründen zu hinterfragen (z.B. einheitliche Kleidung als Erkennungssignal der Bankmitarbeiter) und zusammen einen Konsens zu finden.

Wie auch in unserem Beispiel ersichtlich, steht die Projektarbeit unter beständigem Zeitdruck, so daß eine konkrete Zielführung für den Erfolg essentiell wird. Zielführung umfaßt darüber hinaus nicht nur das Wissen des Projektleiters um Präsentationstechniken als Mittel der Organisation, sondern dieser muß auch gruppendynamische Prozesse (Forming, Storming, Norming, Performing) kennen und behandeln können. Letztere treten in jedem Projekt von neuem auf, da sich eine neue Gruppe Individuen zusammenfinden muß.

Bedenkt man, daß Schibulski eher einen früheren Eröffnungstermin wünscht, der jetzige allerdings bereits ohne Puffer ist (kritischer Pfad dauert bis zum Eröffnungstermin) muß Dampf u.U. intern bereits wichtige Entscheidungen herbeiführen (z.B. höheres Budget, Veränderung der Anforderungen wie Verzicht auf Beratungsleistungen, so daß Schulungsmaßnahmen verringert werden o.ä.). Ebenso hat die Bank intern zuvor zu klären, ob z.B. der rechtliche Rahmen für einen Bankingshop gegeben ist (gilt das Haustür-Widerrufsgesetz?).

Die Linienorganisation, als eine der gängigen Organisationsformen, bewältigt schnell und effektiv die tagesüblichen Geschäfte im Rahmen von festgelegten Normen, wie zum Beispiel Arbeitsanweisungen. In einer Linie befinden sich meist Spezialisten einer Fachrichtung.

Die Struktur bleibt solange permanent bestehen bis die Linie neu aufgestellt wird. Die Normen und Arbeitsabläufe unterliegen meist nur einer geringen Änderung, die der Weiterentwicklung dient. Die Linien orientieren sich meist nach den Sparten oder nach den Aufgaben. Ein Kreditinstitut kann u.a. über folgende Sparten "Privatkunden", "Firmenkunden", "Service" und "Informationssysteme" verfügen. Weisungsbefugt ist jeweils immer der direkte Vorgesetzte.

Die Projektorganisation dient der Lösung von Aufgaben, die in der täglichen Arbeit in einer Linienstruktur nicht effektiv oder gar nicht zu lösen sind. Ein Grund für eine uneffektive Bearbeitung ist unter anderem, dass zur Lösung spartenübergreifende Spezialisten (Programmierer, Juristen, Anlage- und Kreditspezialisten etc.) erforderlich sind. Beispiel: Zur Entwicklung einer Beratungssoftware sind unter anderem Softwareentwickler und Vertriebsspezialisten nötig.

Eine Restrukturierung einer Sparte ist im Rahmen der Linienorganisation kaum möglich. Projektmitarbeiter müssten dann, ihren Arbeitsplatz und der ihrer Kollegen um- oder wegplanen. Hier können z. B. bestehende "Seilschaften" das Ziel aufweichen.

Die Struktur der Projektorganisation muß sich dem lebenden Projekt laufend anpassen. Der Projektmanager wechselt z.B. nach der Initiierung die Koordination von einem Einfluß-Projektmanagement in ein reines Projektmanagement, um der steigenden Komplexität entgegenzutreten; z. B. das spätere Teilprojekt "Programmtest" tritt als Matrix-Projektmanagement auf, während das Kernteam im reinen Projektmanagement verbleibt. Die Organisationsform im Projekt ist somit flexibel und den Bedürfnissen angepasst.

Die personelle Struktur einer Projektorganisation ist nur von einer temporären Dauer. Spätestens mit der Beendigung oder dem Abbruch des Projektes lösen sich die Projekteinheiten auf. Die Mitarbeiter kehren zurück in die Linienorganisation oder widmen sich neuen Projekten. Mitarbeiter können kurzfristig zum Team stoßen und nach der Erledigung Ihrer Teilaufgabe wieder ausscheiden. Für diese variable Nutzung wird häufig das Matrix–Projektmanagement als interdisziplinäre Führungsstruktur genutzt. Der Mitarbeiter hat zwei direkte Führungskräfte, zum einen den Disziplinarvorgesetzten und den weisungsbefugten Projektleiter. Der Mitarbeiter ist ursprünglich einer Sparte zu 100% zugeordnet. Im Rahmen der Projektorganisation wird er vollständig oder zu einem Teil herausgelöst.

Entscheidungen an den Meilensteinen oder über die Veränderung des Ziel - Dreiecks des Projektmanagements (Qualität, Budget, Zeit) trifft der Lenkungsausschuß als Auftraggeber der Projektes. Dieser setzt sich aus mehreren Personen zusammen.

Die Führungsstruktur in der Projektorganisation kann erheblich von der Führungsstruktur in der Linie abweichen. Der Vorstand und die mittlere Führungsschicht sitzen vielleicht gleichberechtigt im Lenkungsausschuß, oder die mittlere Führungsschicht arbeitet im Projektteam als nichtweisungsberechtigter Mitarbeiter mit. (siehe Abbildung 1)

Unternehmen sollten eine eigene Projektorganisationskultur entwickeln, schulen und vor allem leben, um bei diesen wichtigen Aufgaben und oft unklaren Strukturen, ein Grundgerüst etabliert zu haben.

Zur Bewältigung komplexer Aufgaben ist ein Projektteam und ein Projektleiter von entscheidender Bedeutung. Die im Projekt handelnden Personen haben den Erfolg oder Misserfolg in den Händen. Von einem gescheiterten Projekt kann man sprechen, wenn

• der Auftraggeber mit der erreichten Leistung unzufrieden und

• nicht bereit ist, dem Projektteam / Projektleiter einen neuen Auftrag zu erteilen.

Läuft ein Projekt nicht "rund", liegt es meist am Projektleiter der folgende Dinge außer acht gelassen hat.

Beginnt ein Projekt mit einer ungenauen Beschreibung der Aufgaben durch den Auftraggeber, muß der Projektleiter für eine Spezifizierung sorgen. Sollte dieses im Lastenheft nicht erfolgen oder durchleutet der Projektleiter im Rahmen des Pflichtenheftes die Realisierbarkeit zu ungenau, ist ein Scheitern nahezu vorprogrammiert. Der Projekteiter muß immer eine Verschiebung des Zieldreicks erwirken können. Um zum Beispiel den gewünschten Termin halten zu können, kann die Qualität reduziert oder das Budget erhöht werden. Zeigt er hier nicht genügend Stärke, besteht die Gefahr, dass ein (fast) nicht lösbarer Auftrag zu bewältigen ist. Weichen bereits hier die Vorstellungen der Projektziele vom Auftraggeber und –nehmer ab, rudert das Projektteam eventuell in eine falsche Richtung. Sind die Projektziele nicht meßbar und schriftlich nicht fixiert, ist nach Beendigung des Projektes der Erfolg nicht oder nur sehr schwer bewertbar. Ein überprüfbares Ziel kann die Reduzierung der Eingabemasken einer Software sein, während eine höhere Bedienerfreundlichkeit nur schwer zu belegen ist.

Ist der korrekte Projektauftrag erteilt, führt die unrealistische Planung der Aktivitäten, der Ressourcen und des Budget zu einem Luftschloss, das nicht realisiert werden kann. Besteht keine oder nur eine fehlerhafte Planung kann der Projektleiter u.a. die zeitkritischen Pfade nicht erkennen und entsprechende Prioritäten nicht setzen. Nur durch eine gut bestehende Planung ist es möglich, einen Soll–Ist–Abgleich durchzuführen und Abweichungen zu erkennen. Weicht das Ist vom Soll ab, sollten die möglichst schon in der Planung entwickelten Risikozenarien zum Einsatz kommen. Fehlen diese, kann blinder Aktionismus einsetzen. Während der gesamten Projektlaufzeit sollte ein Risikomanagement Risiken aufdecken und ihre Auswirkung und Eintrittswahrscheinlichkeit bewerten. So wird aus Unwissenheit Irrtum und aus Fehlern kann gelernt werden. Verfügt der Projektleiter nicht über die nötigen Kompetenzen, um die erforderlichen Maßnahmen einzuleiten oder ggf. das Projekt abzubrechen, treibt das Projekt ungesteuert auf den "Wasserfall" zu.

Fehlt dem Team und dem Leiter das nötige Teamplay verfällt das Team in Streitereien, ohne gemeinsam "an einem Seil zu ziehen". Es kann dann nicht an der Aufgabenstellung arbeiten, für die sie speziell zusammengerufen wurden. Hier ist der Einsatz von Projektwerkzeugen sehr wichtig, besonders die Moderations- und Präsentationstechniken: "Denn, wer Gutes tut, muß diese auch gut verkaufen."

Besonders bei Projekten, die die Unternehmensstruktur ändern sollen, kann das Projekt am Widerstand der Betroffenen scheitern. Hier darf der Wille und die Befugnis nicht fehlen, auch unbeliebte Entscheidungen zu treffen.

Nach dem Abschluß der Projektarbeiten kann das Projekt in einer "Schublade" verschwinden, wenn der Abschlußbericht z. B. wegen Zeitmangel nicht oder nur schemenhaft erstellt wird. Das erarbeitete Know – how verbleibt in der Projektgruppe und es findet kein Wissenstransfer statt. Ein Qualitätsmanagement ist dann nicht möglich.

Sollte der Projektleiter die Reintegration der Projektmitarbeiter nicht erfolgreich initiieren, wird er es bei seinem nächsten Projekt schwerer haben, gute Mitarbeiter zu akquirieren.

 

Frage 3: Beschreiben Sie die Phasen des Projektlebenszyklusses. Was sind Meilensteine?

Inhalt

Der Lebenszyklus eines Projekts stellt dessen Verlauf, unterteilt in bestimmte Tätigkeiten, dar. Den einzelnen Projektphasen (Teilaktivitäten, s.u.) ihre Bedeutung beizumessen und z.B. durch Meilensteine deren Erreichen zu überwachen bzw. zu steuern, sichert den Projekterfolg.

Meilensteine sind hierbei an die jeweiligen Projekterfordernisse angepaßte Meßpunkte, bezüglich der an die Teilschritte eines Projekts geknüpften Erwartungen. Diese Soll-Werte der Projektplanung (welche Leistung soll zu welchem Termin mit welchem Budget erreicht werden?) vergleicht man mit dem tatsächlich Erreichten.

Da Meilensteine das Erreichen eines zuvor definierten Zustandes markieren, dienen sie der Zusammenführung unterschiedlicher Aufgabenreihenfolgen.

Hieraus läßt sich nicht nur ein Zeitplan erstellen (jeweiliger Abschluss der Teilschritte), sondern auch Abhängigkeiten aufzeigen und somit die Grundlage schaffen für Lösungsalternativen bei Verzögerung oder Nichterreichen des Teilziels.

Der Netzplan ist die Darstellung der Arbeitspakete eines Projekts in grafischer Form. Zu ersehen sind die Dauer und die Termine der einzelnen Arbeitspakete und die Beziehungen / Abhängigkeiten zwischen ihnen.

Unabhängig voneinander wurden die Verfahren PERT und CPM entwickelt.

PERT (Programm Evaluation Review Technique) Methode:

Sinn der PERT Methode ist es, möglichst exakt die Dauer eines Arbeitspaketes zu ermitteln, um hieraus eine realistische Zeitschätzung zu erstellen. Für die PERT Methode sind drei Zeitschätzungen erforderlich. Berechnet wird die Dauer eines Arbeitspaketes nach nebenstehender Formel:

CPM (Critical Path Method) Methode:

Der kritische Pfad beschreibt die Arbeitspakete eines Projekts, die keinen zeitlichen Puffer haben. Eine Verlängerung der Dauer solcher Arbeitspakete hat Auswirkungen auf den Fertigstellungstermin des Gesamtprojekts. Bei einer gewünschten Verkürzung der Gesamtprojektdauer müssen die Arbeitspakete, die sich auf dem kritischen Pfad befinden in Ihrer Dauer verkürzt werden. Um den kritischen Pfad berechnen zu können, müssen folgende Werte ermittelt werden:

• FAZ = frühester Anfangszeitpunkt / FEZ = frühester Endzeitpunkt

Die Berechnung von FAZ und FEZ erfolgt durch eine Vorwärtsrechnung. Das erste Arbeitspaket eines Projekts beginnt am Projektstarttermin ( Tag 1 entspricht dem FAZ des ersten Arbeitspaketes). Zum Projektstarttermin wird die Dauer in Tagen dieses Arbeitspaketes hinzugerechnet und so der FEZ ermittelt. Je nach geplanter Abhängigkeit von Arbeitspaketen werden nun FAZ und FEZ aller übrigen Arbeitspakete ermittelt.

• SAZ = spätester Anfangszeitpunkt / SEZ = spätester Endzeitpunkt

Die Berechnung von SAZ und SEZ erfolgt durch eine Rückwärtsrechnung. Das letzte Arbeitspaket endet

am geplanten Fertigstellungstermin des Gesamtprojekts (der letzte Tag des Projekts entspricht dem SEZ des letzten Arbeitspaketes). Vom SEZ wird nun die Dauer in Tagen abgezogen. Auf diesem Weg erhält man den SAZ dieses Arbeitspaketes. Je nach Abhängigkeit werden nun die SEZ und SAZ aller Arbeitspakete ermittelt.

Durch den Vergleich von SEZ und FEZ ermittelt man die Puffer eines Arbeitspaketes. Ist das Ergebnis gleich 0 Tage, würde eine Terminverschiebung eines Arbeitspaketes sofort Auswirkungen auf den Fertigstellungstermin des Gesamtprojektes haben. In diesem Fall spricht man vom kritischen Pfad.

Im Netzplan bietet es sich an, den kritischen Pfad andersfarbig darzustellen, um ihn von den übrigen Arbeitspaketen, bei denen Puffer vorhanden sind, deutlich abzuheben.

Der Zeitplan ist die grafische Darstellung von Vorgangsdauern der verschiedenen Arbeitspakete. Bedingung für eine Zeitplanung ist, daß die Abhängigkeiten der einzelnen Arbeitspakete untereinander gefunden und die Projektdauer ermittelt wurde. Im Zeitplan wird die Dauer eines Arbeitspaketes nicht mehr in Tagen, sondern durch die entsprechenden Kalendertagen angezeigt.

Die Darstellung erfolgt mittels eines Balkendiagramms entlang einer Zeitskala. Der Starttermin, der Endtermin, die Dauer und die Puffer werden visualisiert.

Im Zeitplan können sowohl SOLL- als auch IST-Werte dargestellt werden. Auch Verzögerungen lassen sich darstellen. Auf diesem Weg ist der Projektfortschritt leicht darstellbar. Auch die Meilensteine werden mit ihrem jeweiligen Datum dargestellt.

 

Frage 5: Unterscheiden Sie die Reine Projektorganisation von der Stab-Linien-Projektorganisation. Welche Vor- und Nachteile haben sie? In welchen Situationen wird die Reine Projektorganisation bevorzugt verwendet?

Inhalt

Bei der Projektorganisation geht es um die Frage der Einbettung des Projektmanagements in die bestehende Linienorganisation.

Reine Projektorganisation

Das Projektmanagement ist eine selbständige Organisationseinheit innerhalb der Linienorganisation. Der Projektleiter hat die volle Weisungsbefugnis gegenüber seinen Mitarbeitern und trägt im Gegenzug die volle Verantwortung für die Erreichung der Projektziele hinsichtlich des Zieldreiecks von Projekten (Qualität/Leistung – Termine – Budget).

Die Vorteile dieser Organisationsform sind darin zu sehen, daß sich alle Projektmitarbeiter ausschließlich auf ihre Projektaufgaben konzentrieren können, da sie von den Linienaufgaben entbunden sind. Die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sind klar geregelt. Das kann und wird in der Regel zu einer kürzeren Projektdauer führen.

Diese Organisationsform verursacht aber auch höhere Projektkosten. Diese sind bedingt durch organisatorische Umstellungskosten, um die Projektmitarbeiter der Linie zu entnehmen und den Reintegrationsaufwänden nach Abschluß des Projekts. Daneben besteht die Gefahr der Spezialisierung und Abkapselung von Mitarbeitern von ihren Linieneinheiten. Veränderungen im Meinungsbild innerhalb der Linie werden vielleicht nicht mehr wahrgenommen.

Stab-Linien-Projektorganisation

Der Projektleiter hat in dieser Organisationsform keinerlei Weisungsrechte. Seine Befugnisse beschränken sich auf Beratung, Empfehlung und Information. Die Projektmitarbeiter werden zwar für das Projekt freigestellt, aber dem Projektleiter nicht unterstellt. Die disziplinarische Zuständigkeit verbleibt in der Linieneinheit, aus der der Projektmitarbeiter kommt. Die fachliche Zuständigkeit liegt in dem Bereich, in dem der Mitarbeiter gerade arbeitet.

Die Vorteile dieser Organisationsform sind darin zu sehen, dass der Kontakt zur Linieneinheit erhalten bleibt und daher kostengünstig ist, weil nach Projektabschluß Reintegrationsaufwand nicht anfällt. Auch bedarf es keiner größeren organisatorischen Umstellungen. Daneben zeichnet sich diese Organisationsform durch eine hohe Flexibilität aus, d.h. es ist sehr schnell möglich, "alte" Projektmitarbeiter aus dem Projekt zu nehmen und in die Linie zurückzugegeben oder "neue" Projektmitarbeiter aus der Linie zu "rekrutieren".

Die Stab-Linien-Projektorganisation hat aber auch Nachteile. So kann die Entscheidungsfindung sehr umständlich sein, weil jede - am Projekt beteiligte - Linieneinheit in die Entscheidungswege eingebunden sein muß. Daneben besteht die Gefahr, daß sich die Projektmitarbeiter oder deren Linienvorgesetzte in zu geringem Umfang mit dem Projekt identifizieren. Ein Linienvorgesetzter, der ein Projekt nicht voll unterstützt, wird seinen Mitarbeiter auch nicht in erforderlichen Umfang für das Projekt bereitstellen. Hier kann sich für den Projektleiter das Problem ergeben, wie er "einklagbare Ressourcen" für das Projekt erhält. Auch kann es für einen Mitarbeiter schwierig sein, "Diener zweier Herren" zu sein, zum Einem dem Linienvorgesetzten und zum Anderen dem Projektleiter.

Die Reine Projektorganisation wird regelmäßig immer dann angewendet werden, wenn zu erwarten ist, daß sich durch die Erreichung der Projektziele innerhalb der Linienorganisation Änderungen ergeben könnten, bei denen erheblicher Widerstand der Betroffenen zu erwarten ist. Im Gegensatz zur Stab-Linien-Projektorganisation sind die Projektmitarbeiter ausschließlich dem Projektleiter unterstellt. Der Linienvorgesetzte hat keinen Einfluß auf den/die Projektmitarbeiter.

Beispiel für eine Reine Projektorganisation:

Neuorganisation des Filialnetzes einer Bank, Schließung oder Zusammenlegung von Geschäftsstellen

Bei einem solchen Projekt können Widerstände erwartet werden von Mitarbeitern, deren Arbeitsplatz künftig entfällt. Bei der Schließung von Geschäftsstellen betrifft dieses in der Regel dann auch den Linienvorgesetzten (den Geschäftsstellenleiter).

Murphy’s Law ("If there are two ways to do something and one of those results in a catastrophe, then someone will do it that way") auf das Projektmanagement übertragen bedeutet, daß alle Probleme, die innerhalb eines Projekts auftreten könnten, auch wirklich auftreten. Vorsorge schafft hier nur die gewissenhafte Planung im Sinne von exakter Definition des Projektziels (Konkret Rahmenbedingungen Erreichbar Operationalisierbar Lösungsneutral), kompetenter Durchführung (Kennen des kritischen Pfades, Setzen angebrachter Meilensteine etc.) wie auch frühzeitiger Einbindung einer Risikoanalyse.

Hierbei sind bereits in der Planungsphase negative Einflußfaktoren möglichst umfassend festzustellen und zu bewerten, um – bei schlagend werdenden Projektrisiken anstatt aufwendiger Ursachenforschung – Handlungsalternativen parat zu haben.

Statistisch scheitern 60% aller Projekte aufgrund des ungenügenden Analyseprozesses in der Entwicklungs-/Planungsphase, wodurch allein schon ca. 80% des Projekterfolges gesichert werden könnten.

Planung ersetzt die Unwissenheit durch den Irrtum und statistisch läßt sich dessen Eintrittwahrscheinlichkeit (z.B. Münzwurf) einfach erfassen.

Schätzt man daraufhin die Folgen des Eintritts eines jeden möglichen Irrtums ab, so kann man die erfaßten Risiken gemäß der nebenstehenden Risikomatrix minimieren.

Dieses pro-aktive Handeln führt dazu, daß lediglich nicht-identifizierte bzw. akzeptierte Unsicherheiten als Restrisiko verbleiben.

Murphy’s Satz beinhaltet allerdings auch, daß etwas, was einmal so ausging, beim zweiten Mal nicht unbedingt zum gleichen Ergebnis führen muß (z.B. "Planen" eines Münzwurfs).

Hier setzt das Qualitätsmanagement ein, das durch Nachvollziehen der Ergebnisse der Projektphasen das Erreichen der definierten Qualität prüft und z.B. anhand Dokumentation deren Reproduktion sichert.

Qualitätssicherung heißt somit nicht nur das Erreichte kontrollieren, sondern auch steuernd für die zukünftige Sicherstellung des Erfolgs einzugreifen. Somit ist dieser Prozeß –auch wenn in der Planungsphase des Projekts hierfür keine Zeit zu sein scheint- bereits dort anzusetzen. Ausgehend von der Formulierung der Qualitätspolitik (Ziele) kann Qualität dahingehend vorgeplant werden, indem Anforderungen definiert und später überprüft werden. Der Soll-Ist-Abgleich dient dem Qualitätsmanagement und es wird offensichtlich, daß hieraus resultierende Eingriffe in den Projektprozeß direkte Auswirkung auf das magische Zieldreieck (Qualität/Leistung – Termin - Budget) haben.

Frage 7: Was ist der Projektabschlußbericht und welche Funktionen erfüllt er?

Der Abschlußbericht stellt das formelle Ende eines Projektes dar. Sein Inhalt sollte bereits im Leisten- und Pflichtenheft fixiert werden und dient in erster Linie der Sicherung des innerhalb des Projekts erworbenen Know-hows. Die Hauptthemen bilden die Einhaltung des nebenstehenden Zieldreiecks.

Der Bericht sollte u.a. die wesentlichen Projektvorgänge und Ihre Entscheidungsmotive beschreiben. Eventuell zu startende Folgeprojekte und Weiterentwicklungen werden erläutert.

Im Abschlußbericht kann definiert werden, welche Unternehmensabteilung (Projektteam, Revision etc.) die Nachkalkulation übernimmt. Fällt die Entscheidung zur sofortigen Nachkalkulation durch das Projektteam, sollte der tatsächliche Zeit- und Ressourcenverbrauch mit den geplanten Werten gegenübergestellt werden und eine Kosten- / Nutzen-Analyse folgen. Abweichungen werden so ermittelt und es kann nach Gründen geforscht werden. Mit dem Abschlußbericht sind somit Aussagen hinsichtlich der Planungsgenauigkeit möglich.

Sind die Abweichungen zwischen den Soll- und IST-Werten und deren Gründe erörtert, kann der Projektleiter Hinweise geben, was bei kommenden Projekten besser gemacht und geplant werden kann. Somit ergeben sich aus dem Projektabschlußbericht Lerneffekte für künftige Projekte.